*那年夏天的藍色泡沫啤酒海* 蘇明陽的攝影旅行

在IT產業中，不只OEM面臨成本上的窘境，連品牌廠商也面臨微利的衝擊，品牌的意義到底在哪裡？在明碁宣布認賠退出西門子後，台灣需要從OEM/ODM轉向OBM嗎？台灣要如何在技術世代交替與品牌代工模式中，透過研發來加值呢？

明碁宣佈併購西門子時，有人認為對明碁而言是很划算的交易，因為明碁若要發展到像西門子手機事業部這些成就，擁有這麼多人才與專利，至少需要7~8年。但明碁宣佈失利後，有些後話認為是明碁不自量力，小蝦米想吃大鯨魚。

MIC副主任秦素霞引述施振榮分析明碁購併失利的三項原因，分別為，併購前沒思考到跨國併購的文化差異過大，而一般的併購都是以大吃小，但明碁的手機部門明顯比西門子手機事業部小很多，在加上明碁對西門子虧損狀況及競爭力加速降低在事前沒有掌握足夠的訊息，造成產品開發上的延遲，而一再延誤商機。

如何以明碁併購西門子事件為鑑，提升台灣在國際的競爭力呢？中央大學產經所所長王弓指出，台灣是工作時間十分長的國家，但是台灣企業的利潤持續在降低，微利化跟所得停滯不前，藍海策略這本書全世界其他國家賣了24萬本，但光台灣就賣了24萬本，這代表台灣人病急亂投醫的想法，若是我們維持過去的作法，應該不會成功，所以必須選擇改變，若是策略方向錯誤，到頭必定會是一場空。

此外，台灣飛利浦文教基金會董事長許祿寶也表示，台灣應該要改變寧為雞首不為牛後的價值觀，應該要做根本性的改革，讓價值再提升。

國際化競爭在全球早就開始，台灣價值鏈中的行銷活動也早就開始，大約經歷了二十年，八十年代台灣有很多廠商去矽谷買實驗室，但實質上並未開花結果，倒是製造業在全球發光發熱，這跟國家正進行的策略或能力有關。

王弓指出，目前全球有兩個大產業趨勢，第一個趨勢是，未來付錢消費者肯定在中國大陸，若是大陸繼續維持百分之十的成長率，到2026時，中國大陸的成長值會超過美國，這是任何CEO都不能忽視的市場，中國會是一個消費的中心，這也可以從目前全世界增加了150個研發中心，其中30%在大陸可以看出。第二個趨勢是奢華主義或是體驗經濟的興起，消費者對於激發深一層感動願意付更多的錢，這也可以從NOKIA強調友善的人機介面，由設計到製造與傳遞，強調科技始終來自於人性，在短短二十年，就從芬蘭的農業到消費端引領風騷，NOKIA的成功可以給我們一些啟發。

王弓表示，過去幾十年台灣花太多時間在生產與製造中，我們所有的經驗與資源都在生產上，只要到了行銷面我們就斷掉，若是要近一步提高價值創造或是國民所得，就要從NOKIA在客戶關係維持等方面的策略得到啟發，他表示，廣達董事長林百里曾說「做品牌是笨蛋，」但王弓認為不做品牌也是死，若還是走過去讓我們壯大的那條路，不變，怎麼會有新價值出來。

在政府推動品牌台灣的同時，我們可以想想英特爾早期跟台灣現在擁有的價值很像，但當時誰又能想到英特爾現在能夠駕馭通路商呢？其於行銷上的主張「Intel inside」是撐起英特爾稱霸一方的主因之一，王弓強調，國內業者必須要做轉變，在施振榮提的微笑曲線中，不只是兩端，還要做整合。

做品牌跟OEM不同，中華經濟研究所國際所所長陳信宏表示，做品牌是從端對端的整合到做人與社會的脈動，但做OEM只是做物與物之間的互動，他強調品牌不是只在現有物品商貼標籤作行銷，其背後還需要許多價值鏈上的整合能力，過去看品牌都是從個別廠商來看，但從PC面來看則是價值鏈上的對決，做一個品牌業者要提供價值的承諾，透過產品的差異化，獲得經濟上的差異，品牌是供應鏈的對決，要在整個價值鏈中，從以產品為中心轉向以承諾為中心，在以技術為中心轉向以客戶為主軸。

在全球競爭帶來的結構化衝擊下，資金的流動引發全球工作機會的流動，台灣應該要思考是否會被邊緣化，不只是做品牌，而是要在競爭市場中佔有一席之地。